Финансовый аутсорсинг как инструмент интеграции при сделках M&A.

Финансовый аутсорсинг как инструмент интеграции при сделках M&A (слияния и поглощения).

Марина Макаренко, Интеркомп
Марина Макаренко, Генеральный директор Intercomp Украина

Слияния и поглощения — достаточно распространенный инструмент, который компании используют для ускорения роста, географического расширения и реализации проектов развития. В 2011 году объем сделок украинского рынка M&A превысил $5 млрд. Самой дорогой стала сделка по приватизации компании «Укртелеком», 92,86% акций компании были проданы за $1,35 млрд. Меньшими по объему и лидерами по количеству транзакций M&A в 2011 году стали агропромышленная, пищевая и химическая отрасли. Рынок M&A в Украине в 2012 г. характеризовался увеличением количества при уменьшении средней стоимости транзакций: совершено около 150 M&A сделок, что в пять раз больше, чем в 2011 г., но в денежном выражении роста объемов не произошло - общая сумма составила около $5 млрд. С каждым годом меняется не только отраслевая структура транзакций и предпочтения инвесторов, но и появляются новые мотивы и схемы продажи компаний, совершенствуются методы оценки бизнеса, вносятся поправки в законодательство. По мнению многих экспертов, Украина является наибольшим потенциальным рынком  Восточной Европы для сделок по слиянию и поглощению.

Количество сделок слияний и поглощений во всем мире растет - это объясняется не только стремлением к укрупнению капитала в условиях глобализации, но и стремлением улучшить положение компании в конкурентной среде, повысить ее устойчивость и прибыльность, а также сделать бизнес более конкурентоспособным. Именно конкуренция вынуждает эффективно использовать имеющиеся ресурсы и искать новые инвестиционные возможности, снижать издержки, а также превращать бывших конкурентов в партнеров. Процессы диверсификации и реструктуризации, неизменно таящие в себе высокие риски, применяются как способ противодействия давлению конкурентов.

По степени влияния на последующую структуру бизнеса можно выделить три основных варианта приобретений и поглощений компаний: горизонтальное, вертикальное, смешанное. При горизонтальном приобретении компания расширяет существующий бизнес, приобретая компанию-конкурента. При вертикальном ― одного или нескольких поставщиков товаров или услуг, стратегически важных для обеспечения деятельности основного бизнеса. Смешанное поглощение предполагает покупку бизнеса, отличного от действующего, с целью диверсификации и приводит к образованию конгломератов. Кроме того, приобретаемая компания может находиться не только в другом регионе, но и в другой стране.

Методы реструктуризации, нацеленные на управление инфраструктурой бизнеса, являются одними из самых сложных с точки зрения их реализации. В книгах, посвященных управлению, можно найти примеры как малоэффективных так и просто блестящих применений методов реструктуризации. Целевое состояние инфраструктуры бизнеса достигается также и путем заключения стратегических альянсов и применения инструментов аутсорсинга

 

Среди основных задач M&A и аутсорсинга как методов реструктуризации, направленных на достижение целевого состояния инфраструктуры бизнеса, можно выделить следующие:


Метод Цели
Поглощения и слияния

  • Достижение эффекта масштаба
  • Вертикальная интеграция (рост основного бизнеса путем приобретения)
  • Горизонтальная интеграция (поглощение стратегических поставщиков и потребителей)
  • Экспансия (расширение рынков, диверсификация, сокращение маневра по M&A конкурентов)
  • Сокращение издержек и рисков хозяйствования за счет их переноса в другие страны или зоны налогообложения

Аутсорсинг

  • Фокусирование на ключевом бизнесе и компетенциях
  • Избавление от непрофильных активов
  • Разделение и координация труда
  • Повышение эффективности деятельности (перенос издержек на поставщика непрофильной сферы)
  • Доступ к передовым технологиям и их результатам
  • Перенос рисков непрофильной деятельности на поставщиков (хеджирование рисков хозяйствования)

 

Приобретение нового бизнеса является причиной возникновения проблем и конфликтов в процессе интеграции приобретенного бизнеса с существующим. Неудачная интеграция может явиться причиной гибели обоих компаний. Истории известно много примеров неудачных интеграций, приведших к плачевным последствиям.

Одной из проблемных зон при интеграции является бухгалтерский, налоговый и управленческий учет, т.е. зона финансовых процессов. Даже компании-конкуренты могут использовать разные учетные системы и разные учетные политики для бухгалтерского, налогового и особенно управленческого учета. Нахождение компании в другом регионе одной и той же страны влечет за собой различия в налогообложении, а расположение приобретаемой компании в другой стране влечет за собой необходимость крайне сложной интеграции всех учетных систем и политик.

Чтобы интегрировать финансовые процессы приобретенной компании, поступают по-разному. Одни только консолидируют отчетность по группе компаний, не интегрируя учетные системы и политики, а лишь трансформируя данные с определенной периодичностью. Плюсом такого подхода являются минимальные затраты времени и средств на интеграцию. Среди минусов ― сложности проведения детального анализа результатов деятельности группы компаний из-за отсутствия сопоставимых данных и, как следствие, сложности с принятием адекватных управленческих решений на тактическом и оперативных уровнях.

Другие запускают проекты по интеграции учетных систем на единой технологической платформе и приведению учетных политик к общему стандарту. Как правило, так поступают компании, имеющие опыт регулярных поглощений и квалифицированный персонал, способный выполнять такого рода задачи и обладающие соответствующими методиками. Плюсом данного подхода является относительная экономия на стоимости интеграции финансовых процессов. Минусами становятся высокие требования к уровню профессионализма специалистов, осуществляющих интеграцию финансовых процессов, их редкость и высокая стоимость на рынке труда, трудности с осуществлением контроля действий таких сотрудников при отсутствии у контролирующих глубоких профессиональных знаний. При внешней благополучности завершения процесса интеграции учетных систем и политик до прихода аудиторов или налоговых органов результаты интеграции финансовых процессов неочевидны.

Поскольку, с одной стороны, проблема интеграции учетных систем и политик не является единственной и центральной, но требует достаточно глубоких узкопрофессиональных знаний и при неправильном подходе может привести к краху компании. С другой стороны, некоторые компании предпочитают привлекать профессиональных консультантов в области финансового аутсорсинга.

Такой подход позволяет перенести фокус внимания руководства на решение более масштабных и важных с точки зрения интеграции и последующего развития бизнеса проблем.

Плюсы передачи функции интеграции финансовых процессов на аутсорсинг очевидны. Глубокий уровень знаний консультантами предметной области финансового аутсорсинга, большой опыт работы с различными отраслями бизнеса позволят не только избежать подводных камней, но и дадут возможность воспользоваться лучшими решениями, уже внедренными и опробованными на практике в ряде компаний, работающих в таком же секторе рынка. Более того, опыт работы консалтинговых компаний, занимающихся финансовым аутсорсингом, с различными по секторам, размерам, подходам к ведению бизнеса компаниями, позволяет консультантам применять нестандартные, но эффективные и инновационные решения из смежных отраслей бизнеса, уже опробованные на практике. Компании, занимающиеся финансовым аутсорсингом, имеют детально прописанные, нормированные, систематизированные и автоматизированные модели финансовых бизнес-процессов, самостоятельная разработка которых отнимет у компании много сил и денег с непрогнозируемым результатом. Крупные консалтинговые компании могут предложить различные решения для разных по размерам компаний.

Например, небольшие и средние компании могут воспользоваться услугами профессионального аутсорсинга, провайдера с комплексными решениями по обеспечению финансовых процессов. Операционные подразделения провайдеров в таком случае выполняют обработку бухгалтерской первичной документации и совершают весь необходимый объем учетных операций. Вынесение операционных центров провайдеров в регионы с более низкими заработными платами и арендой помещений позволяет снизить стоимость обеспечения финансовых процессов.


Крупные компании, особенно с территориально распределенной структурой, нередко прибегают к решениям по централизации финансовых процессов на базе ОЦО (Общих Центров Обслуживания), которые выступают в качестве единой финансовой службы для всех подразделений холдинга (детальнее про ОЦО см. в материале «Эффективные решения. Централизация учетных процессов на базе ОЦО: выбор модели, механизмов

и оптимальных форматов» в ГD #10, 2013).

Работа компании с профессиональным аутсорсинг-провайдером улучшает финансовые процессы и снимает ряд рисков.

Внешние стратегии роста предполагают приобретения, слияния или создание совместных предприятий, а также заключение партнерских отношений с самыми различными компаниями, участвующими в производстве – начиная от производителей сырья и поставщиками комплектующих до продавцов готовой продукции. В современных условиях высокой конкурентной среды вертикальная интеграция и аутсорсинг зачастую бывают весьма актуальны, т.к. их применение оказывает влияние на повышение эффективности производства и как следствие - снижение себестоимости производимой продукции. Как инструмент диверсификации, аутсорсинг позволяет оптимизировать совокупность бизнес-процессов, а также обеспечить необходимую конкурентоспособность, снизить трансформационные и транзакционные издержки. Всё это в результате приводит к увеличению доли рынка и прибыли компании.